国家核电作为三代核电自主化平台

2020-07-20 10:58

“核电必须成为集团业务的重中之重,打造成最突出的竞争力。”国家电投董事长王炳华对此有着清晰的认识。

重组伊始,国家电投就明确以清洁能源开发为主导。2016年核电、新能源的投资额占集团总投资的65%。目前,国家电投清洁能源比重达43.3%,遥遥领先于国内发电企业,光伏发电总装机更是位居世界首位。

两年前,刚重组的国家电投体量巨大,业务广泛庞杂。如何有效整合资源,做好万亿级资产管理?“精兵简政”成为重组后的第一步。

重组前,中电投在五大发电集团中唯一拥有核电运营资质,并有多个核电厂,但设计力量薄弱;国家核电是美国三代核电ap1000的受让方,也是国产三代核电cap1400的牵头实施单位,设计研发能力较强,但没有核电运营资质。

这份成绩单清晰地显示出国家电投太阳能、核电、气电、金融、铝业、电站服务等产业利润的大幅增长,将传统煤电、水电利润下降对企业经营造成的影响降至最低。

面对电力行业即将来临的新一轮重组,王炳华说:“国有资本向优势企业和产业链价值链高端集中,这是中央企业重组调整的核心原则。越是在行业重组改革的关键期,越要通过自身改革形成创新发展优势、体制机制优势,争取主动权和话语权。”

数据显示,新能源板块成为集团“弯道超车”的重要引擎。重组当年,国家电投实现利润139亿元,超过两家企业年初预定经营目标之和的24%。2016年,集团净利润跃居五大发电之首。

经过减员,总部部门数量由两家企业重组前的36个减少为17个,人员由400余人减少为260余人;权力清单发布后,总部权力由272项精简到117项,下放比例达57%;同时撤销整合煤、铝、新兴产业等管理部门,建立大的产业协同部。

目前,国家核电正在推进整体上市,“1+1〉2”的效应得到体现。

2015年5月,原中电投集团与国家核电重组成立国家电投。跟中远海运、宝钢武钢重组一样,两家能源央企的“强强联合”,主要为了减少资源分散、重复建设,节约运营成本。

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继总部权力清单a版发布一年后,今年3月,国家电投再次发布修订的权力清单b版。至此,精干高效的新集团总部形成,朝着“管资产”向“管资本”的新管理模式又迈进了大步。

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今年4月,国家电投专门发布《2017年度瘦身健体提质增效工作实施方案》。“如果不能触及管理方式的变革,其他所有的改革,都会变成表面化的简单加减法。”国家电投总经理孟振平说,只有自我革新提高效率,提升发展质量,才能真正迸发出重组活力。

在国际化方面,集团境外业务已覆盖40个国家和地区,成功进入欧洲、澳洲、日本等发达国家电力市场。

近日国家电投公布的上半年“成绩单”显示,截至6月末,集团资产规模9105亿元。与重组前的两家公司资产之和相比,增长了26.5%。在电力行业过去一年多被“翻身”的煤价压到广泛亏损的背景下,这样的逆势增长颇为不易。

回顾两年前的“合二为一”,业内人士普遍认为,这实际上用最快捷、最经济的方式聚合了核电资源,打通了产业链。然而彼时,不少人担忧,国家核电作为三代核电自主化平台,重组后其定位会不会弱化?

优势业务的“加法”,行政权力的“减法”,换来了企业效益的“乘法”。今年上半年,发电行业普遍陷入经营困境,国家电投却仍实现了32亿元利润,位居五大发电集团前列。

重组后,原中电投核电资产全部注入国家核电,建立了集技术开发、工程建设、投资运营于一体的核电全产业链子集团。短短两年,国家核电不仅资产从400亿增至1200亿元,而且形成了一系列自主化成果,备受关注的ap1000三门1号和海阳1号机组即将并网发电。